Аудит работы отделов маркетинга и продаж

 

Не вызивает удивления работа многих, больших (как Big Five) и небольших фирм по финансовому аудиту. Это нужно, это полезно, это взгляд со стороны независимых экспертов, которые в своей работе руководствуються общепринятыми правилами бухучета ( GAAP= Generally Accepted Accounting Principles), либо другими, более менее понятными и проверенными принципами. Попытки заняться тем же самим в области маркетинга и продаж, пока редки. Причины следующие: нет таких общепринятых правил, масса того, что делаеться, делаеться по интуиции, потому, что конкуренты это делают, потому, что так делали в прошлом году… Все есть, только логики и измеряемости крайне мало. И это не специфика России, либо другого региона, это так везде. В США в начале 90-их на рекламу тратили порядка 150 миллиардов долларов, но измерять эффект брались не многие, обосновать затраты перед компанией сумели редкие маркетологи.

Все вышесказаное правда, но было бы неправдой намекнуть, что я предлагаю Вам лекарство от всего этого. Предлагаю квалифицированную попытку заняться аудитом Вашего маркетинга и продаж, при полном Вашем участии и с разделением прав и ответственности. Как и всегда, надо определить сначала ЧТО должно быть сделано, а потом КЕМ, т.е. ударение на самой работе, на содержании, а не на том, что Вы объязательно должны это сделать с помощью внешних консультантов.

 

 

Отличаем две принципиально разных составляюущих. Проект должен содержат элементы внутренего и внешнего аудита. Внутрений аудит проводится сотрудниками компании. Подчеркиваю, что это не только сотрудники отдела продаж (сбыта) и/или маркетинга. Один знаменитый автор в шутку (но точно) сказал, что маркетинг - это слишком серьезно, что бы доверит его маркетологам. Смысл такой: если что - то определяет успех всей компании, нельзя это (только и до конца) доверит узкому кругу людей. Маркетологи и менеджеры по сбыту должны продать свой статус и значение того, чем занимаются всем остальным отделам. Если топ менеджмент не знаимается вопросами маркетинга и сбыта, им надо задать провокационный (но правильный) вопрос - чем более интересным занимаются? Если представит предприятие как солнечную систему, то изначально Солнцем было производство. Все крутилось вокруг производства и все остальные отделы четко обслуживали основное направление. После того, Солнцем стали финансы. Хотелось бы верит, что несмотря на инерцию, мы в состоянии согласится с уже состоявшимся фактом - новым Солнцем является МАРКЕТИНГ. Отдельный вопрос разделения маркетинга и сбыта, оставим на потом, но я точно НЕ имел ввиду какой - то обособленый, теоретический маркетинг, а именно тот для которого продажи и есть составляюущая маркетинга, самая измеряемая и самая конкретная.

Подитожим - внутрений аудит проводят сотрудники фирмы и задают себе массу вопросов (варианты дальше в статье).

Другой, наверно еще боле важный компонент, это внешний аудит. В этом процессе, необходимо включит в процесс оценки своей системы участников Ваших бизнес процессов. Это Ваши поставщики, каналы пордаж, конечные потребители, аудиторы, аналитики … Идея проста. В процессе, Вы пытаетесь узнать, каким должны быть Ваши отделы маркетинга и сбыта, что бы Вашим партнерам было выгоднее и легче работать с Вами. Если хотите что - либо менять в своей работе, спросите у себя что лучше. Либо сначала внедрит изменения и потом узнать у Ваших клиентов, как им это нравиться, либо, наоборот, сделать их соавторами и инициаторами перемен. Здесь не нужна массовость, т.е. не надо опрашивать сотни клиентов. Вам интересны самые компетентные - скорее всего 3 будет правильной цифрой. На эту тему разработаны и методики - кого, как и на какую тему спросить и, что делать с ответами потом.

И снова подитожим. Для внешнего аудита надо определит список самих компетентных клиентов, партнеров, поставщиков, вовлечь их в процесс и с их помощью определить в какую сторону двигатся. Внешние консультанты, также могут принят участие в этом.

Один из вариантов, включающий и  внутрений и внешний аудит выглядит так: все  происходит в тесном сотрудничестве консультанта, топ менеджмента и сотрудников отделов маркетинга и продаж. Начинаеться с того, что совместно определяеться объем работ и происходит описание проекта (аудит модели маркетинга и продаж, пока, точно не операция, а просто классический проект), с распределением ролей, прав, объязаностей, сроков, бюджета, всех участников (Stakeholders) и покровителя проекта из рядов топ менеджмента (Executive Sponsor).  Отдельно и четко, определяеться, что должно быть на выходе, т.е. что должно появиться в результате проведенной работы, по каждому этапу отдельно (Deliverables). Потом идет сбор данных и серия интервью, как с сотрудниками, так и с клиентами, поставщиками, партнерами… Потом появляються первые и последующие результаты, в формате аудита, обзора того, что было, но помимо взгляда в прошлое, отчеты должны содержать и рекомендации на будущее.

Дальнейшие уточнения не смогут пояснить то, что по любому решаетсья от случая до случая. Цель данного материала только в том, что бы Вы, потратив минимум времени, решили стоит ли этим заняться, либо нет.

 

 

Что именно обсуждать, станет понятным после  первого этапа проекта, но общие идеи можно обсудить и предварительно.

3.1. Для разминки, можно и нужно провести некоторые тесты и упражнения. Тест на тему сообразительности в маркетинге, SWOT анализ, 5 сил Портера, известная модель 7С, все это поможет вовлечь участников в процесс и понять с чего начать.

3.2. Анализ факторов оказавших самое большое влияние на бизнес компании в прошлом году. Сюрпризы, действия конкурентов, изменения, что ожидали, а что произошло.

3.3. Анализ поведения потребителей - лояльность, чем довольны, недовольны, их ожидания и опасения, желательно все в сравнении с конкурентами. Система CRM.

3.4. Насколько цели в области маркетинга и продаж в прошлом периоде были четкими, измеряемыми, реалистичными, ограничеными во времени. Содержат ли планы ключевые слова, такие как целевой объем продаж, привязаность инвестиции (реклама и т.п.) к результату, возврат на вложеный капитал, прыбиль… Разделены ли целевые группи потребителей. Как выглядят факты по отношению к планам и прогнозам.
3.5. Кто в компании занимаеться маркетингом и продажами? продали ли маркетологи и продавцы идею и себя внутри компании? От чего и от кого, на самом деле зависить успех компании и включены ли эти люди в проект. Плохо, если одни планируют, а от других все зависит.

3.6. Система принятия решений в области маркетинга и продаж. Кто участвует, что принимаеться в расчет, есть ли возможность протестировать ключевые предположения, сколько вариантов рассматриваеться (и по каким параметрам) при принятии важных решений, таких как ценообразование и т.д.

3.7. Оценка предпринятых действий в области рекламы, PR и другое.

3.8. Анализ ключевых успехов и провалов.

3.9. Анализ стоимости компании и её узнаваемость  на данный момент и в перспективе.

3.10. Анализ существующих методик и процедур в продажах (должностные инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и т.д.) Этапи - обзор, оценка, ревизия, внедрение нового.

4. С чего начинать

Если данная идея Вам нравиться, то сначала обсудите её в отделах маркетинга и сбыта и сразу потом с топ менеджментом. Потом решите, будете ли и на каком этапе привлекать внешнего консультанта. Если Вы сделали правильный выбор консультанта, тогда после первой  встречи с ним, Вы будете понимать с чего начать, сколько это стоит поэтапно, кто участвует и т.д.

Начать можно с самих  актуальных вопросов, тех которые прояснять стоит ли продолжать в таком составе. Это лучше, чем подписать долгосрочный контракт, где (иногда) первых пол года платежи идут, но никто не понимает, что происходить на самом деле. Одним словом - надо предусмотреть то, что в теории продаж називается "этапом предъявления доказательств" и достаточно быстро, без больших вложений в плане времени и денег, понять интересно ли продолжать.

И в конце 3 совета, которые могут Вам пригодится в общении с консультантами.

Первый: не говорите, что хотите вообще все. Заставте себя сформулировать цели и ожидаемые результаты. Без этого, Ваши ожидания и предположения консультанта, будут намного отличатся и есть масса примеров, когда это приводило конфликтам.

Второй совет: не дружите с консультантами, которые предлагают свои услуги дешево, либо берутся за работу слишком быстро и охотно. Похоже, что они возмутся за работу, а только в процессе поймут, что Вам нужно и могут ли они это.

Третий совет: любой Ваш консультант должен быть готов продолжению сотрудничества, т.е. он всегда должен понимать, что то что он Вам посоветовал, возможно сам будет внедрять.